在配送上，红孩子采用了两级物流的方式——第一级是由红孩子总部的采购部门下一张大订单，供应商按照订单要求将货物送到红孩子的9个库房中，财务部门通过IT系统的收货入库记录，统一与供应商进行一次性结算；第二级物流是红孩子自建的物流体系在24小时内将产品送到用户手中，以保证快捷的订单响应速度。

用户无论通过网上，还是红孩子位于全国各地的呼叫中心订购产品，订单一旦在其IT系统生成后，会被同时传给物流、财务和供应商管理系统。物流体系接到订单后，负责将货配齐并在24小时之内运到且负责收款；同时，供应商可以知道某件产品在某地的销量，财务部也能知道款项的流转和应收账数目。只有当一个订单在物流体系完成、回到财务体系后，才算形成一个完整的闭环。

在高效的IT支撑下，红孩子一直处于高速发展中。今年初，红孩子的产品线从母婴用品延伸到化妆品、家居和保健品，开始转型为家庭用品目录销售商。目前，红孩子的化妆品、健康产品和家居目录在北京的发行量各为20万份。据徐沛欣透露，年底有望达到110万份。他认为，红孩子是在有广泛用户基础后，再去开拓产品线，这比拿着产品找用户的商业模式更加稳妥。

前辈的新秘诀

相比红孩子专心做渠道的模式，同样以目录销售为主的小康之家有限公司、上海麦考林国际邮购有限公司等“老前辈”的商业模式则更侧重于以产品吸引用户。他们都采用了大批量采购一些独特产品进行目录销售，且采用集中式呼叫中心、仓库和物流后台管理。10多年走过来，这些目录销售领域“前辈”的业务流程已相当成熟，与业务紧密契合的IT应用是他们成为行业“常青树”的秘笈。

6月1日是小康之家新一代ERP上线的日子。那一天，其董事长康保乐（Paul Condrell）不时地到IT部的座位区，查询一下系统中供应商和用户数据挖掘的情况。

康保乐是地道的美国人，他从小成长的环境就充满着目录邮购的乐趣。1993年，他和太太在中国创办了以目录销售为主的小康之家。最初几年，小康之家主要用目录手册销售国外流行的仿真首饰、瑞士军刀等产品，尽管一度热销，但由于所有首饰都要从美国运送过来，供应链太长以至于管理难度增加、成本很高。之后，康保乐决定转换主打产品，当时正值国内集邮热，小康之家很快转型做邮票销售。20世纪90年代末，国内邮票收藏热潮逐渐褪去，小康之家开始销售家居用品、保健品等。

目前，小康之家的目录销售面向全国发行，主营家居用品、保健美容、健康食品、收藏品系列，发行量接近50万册，售卖的产品近3000种。同样是“刊＋网”模式，目录销售在小康之家的销售比重占到90%以上。从最初的几个接线员，到如今100多个座席的呼叫中心，小康之家一直在稳步发展。

经过14年的积累，小康之家的数据库中有800多万的用户。如何将目录印刷成本控制得恰到好处、遴选出最具价值的消费者，这是每个目录销售公司实现销售的第一关。当年，红孩子是从网站、论坛和妇婴医院获取用户数据库的，而小康之家要从IT系统里积淀的800多万个用户数据中，根据顾客的消费习惯挑选出最热的50万个进行目录投放，看起来更富挑战性。

小康之家的“秘密武器”就是动用IT工具，对所有用户数据进行智能分析。他们根据顾客购物时间的远近、购物次数、金额、种类等指标，IT系统在每次发放目录前，都会进行一遍目标客户的筛选与分析，以精选出最具价值的50万名用户。新上线的ERP系统会根据这些参数，将每个用户分为冷、温、热等区域，并标注上颜色。当用户打进呼叫中心的电话时，座席员面前的电脑屏幕会立刻根据电话号码查询出这名客户的来电历史记录，并显出该用户的“颜色”，以提示座席员用适宜的语气与用户交谈。这是小康之家自主研发的ERP系统的前端。在其后台，ERP系统还可以帮助总经理、市场部、销售部等进行销售分析。当一个订单进来后，物流部会将有效订单发出去，财务部就能实时知道订单的应收账。最重要的是，所有的数据都是实时更新的，通过IT系统的计算，管理层可以知道通过某个目录是否增加了某款产品的销量，每个目录页码带来的效益是多少，每个产品的效益是多少。